新闻

news

春天里的内生企业家(二)

2017-03-15 17:11:18

(来源:雪松控股)

3月3日,雪松控股集团“2017年新春讲话暨年度工作报告大会”在广州举行。董事局主席张劲先生向与会全体中高层管理人员发表题为《春天里的内生企业家》的新春讲话。

新春讲话通篇围绕雪松企业文化展开。自3月9日起,本公号对这篇重要讲话进行连载。继昨日第一篇连载深刻地诠释了雪松扎根实业的初心后,今日的第二篇连载重点聚焦并阐述雪松的战略方法论,即“蓝海制胜,坚守未来主义”。

“雪松始终是坚定的未来主义者,开拓创新是我们身上最最可贵的品质。”这是在本次会议上,张劲先生着力强调的要旨之一。

蓝海制胜,坚守未来主义

接下来讲“未来主义”。经过这么多年的发展,雪松形成了独特的战略方法,在产业布局和发展思路上,我们始终奉行蓝海理论,绝对不去碰红海产业。只看到“现在”的企业,永远在红海中挣扎;心怀“未来”的企业,才可以在蓝海中畅游。雪松始终是坚定的未来主义者,开拓创新是我们身上最最可贵的品质。

图为雪松控股董事局主席张劲先生

红海,是指现有的竞争白热化的行业。但凡是垄断性、资源性、掠夺性的行业,一定是红海。红海也往往指那些容易获得眼前利润的“风口”,用流行的话来说,就是所谓风口上的猪扎堆的地方。但当许多头猪都来到这个风口的时候,在风口猪都要堵死了,就没有机会找风口了,它们便把这里搅成了一片红海,结果就变成无数企业在有限的市场中激烈地争夺有限的利润,伤亡惨重。比如,像竞争激烈的出行 App——滴滴、Uber 等,也包括网上送餐领域,甚至于包括像当下的传统房地产开发,都是如此。

而蓝海的特点是开创无人争抢的市场空间,开创新的市场需求,经由价值创造来获得新的空间,将主要的精力和资源放在企业价值创造的飞跃上。长期以来,雪松不做红海产业,不做这种在风口上扎堆、打破脑袋的事情,我们选择蓝海制胜。

关于红海和蓝海的分析,我们还有进一步洞察。刚刚我们说到的地产行业,一般认为是一片红海,那为什么雪松还做地产?不是说我们不碰红海产业吗?在我看来,所谓蓝海产业并非仅仅指它的行业属性。

什么叫做重构产业价值?同样做地产,我们集团做地产的方式、业务所呈现出来的形态、乃至于整个商业逻辑,和传统房地产开发是完全不一样的。

我们会对传统的地产行业进行重构,从而形成雪松自己的一套商业逻辑和方法论。拥有这套商业逻辑后,我们就能把它变成一个新的产业。事实上,雪松所有的产业都是在原来旧产业的基础上,或者说在红海中的产业,经过不断地重构,形成新的产业。

坦率来说,雪松七大业务板块看起来都是红海产业,但为什么说这些产业是新的蓝海产业呢?举例来说,齐翔腾达所处的是一个再传统不过的产业了——化工,典型的重资产行业,周期性又非常强。赚三年,赔三年。赚的时候赚得要死,赔的时候死一大片。前几年国际原油价格大跌,中国的不少化工企业扛不过去,死了95%,没有死的负债率也都超过100%。那为什么雪松会选择要约收购齐翔腾达呢?

因为我们坚信,经过对齐翔腾达的产业重构,帮助齐翔做大做强产业链和供应链,可以平抑传统化工企业周期性非常强的特点。我们要让齐翔腾达在周期顶部的时候赚大钱;周期底部的时候赚小钱;市场最差的时候,最多不赚钱,但也不赔钱。经过这样的产业重构之后,齐翔腾达就变成了一个新的企业。这个叫重构。

我们要理解,市场的界限及产业结构绝对不是恒定不变的,而是可以被企业的行动和信念所重新构造,并由此开创新的“无人竞争”的市场空间,从而彻底甩脱竞争,开创属于自己的一片蓝海。

雪松善于洞察产业的发展机遇,致力于通过复杂协调的创新模式,以前所未有的视角,重构产业价值。我们相信自己的产业判断和商业逻辑,努力寻找和重构产业未来的蓝海。这是雪松做产业的方向,在我们所有的产业中,全部都在验证这套理论和方法。

与蓝海制胜一脉相承的是未来主义。

因为容易被关注的都是竞争激烈,或者当下最赚钱的行业,这些都是红海,都是风口上的猪。而蓝海在当下是看不到的,蓝海永远是在未来,蓝海行业在当下也都是不太成熟的行业,利润往往不太明显,或者低于平均利润。所以说,看这些蓝海产业,一定要以未来主义的思想,才能看到未来。

“看到现在”很容易,无非是视力好一点、差一点而已。而我们是要穿透现象看本质,也就是要“看到未来”。

雪松只做蓝海产业,我们现在所有的产业发展迅猛,也都很火,但实际上,我们如果倒退到我们在做布局的那个时点上看,就都是未来产业,在当时看上去还不太成熟。

我们坚守未来主义,坚信企业应为创造价值而生,而非依靠不断地扩大垄断、掠夺财富和资源。商业的本质不是零和博弈,而是合作下的博弈,博弈中的各方的收益或损失的总和不是零值,而应该相融共生,应该是为企业、为客户创造价值,帮助合作伙伴共同成长。同时,不能把自己的成功建立在别人的失落之上,更不能让全天下的生意都变得难做而一家独活、唯我独尊。

我本人创业至今二十多年以来,一直奉行蓝海理论。不是说怕竞争,而是认为没有必要竞争——既然有一条宽广的路,为什么要千军万马挤独木桥?

在深交所和上交所都没成立的时候,我们大量买入内部职工股,在市场最疯狂的时候坚决离场;

在大家都不明白VC——也就是风投——的时候,我们成为中国第一批VC人,在风投最火的时候清仓;

在房地产尚在启蒙阶段,我们便进入房地产行业,在市场疯狂的时候、地产金融化后,我们选择离场;

在中国的实体经济最低迷、资本脱实向虚的时候,我们布局实体产业。而等国家和有识之士全面倡导和呼吁经济必须脱虚向实之时,我们的产业布局已经完成;

而在中国资本市场因为长期脱实向虚而一地鸡毛的时候,我们则已全面布局产业资本化。

可以说,雪松的历史就是中国近三十年经济发展史的缩影。雪松永远处在潮头浪尖,始终能够快人一步踏准经济周期和行业周期,获得超常规发展,就是因为我们始终是坚定的未来主义者。

我们要从实业发展和资本市场两个方面长远考虑,既要兼顾眼前,更要看重未来。“有利润”+“有价值”两个重要因素,自然是我们的首选,但更加重要的是对产业链未来价值的判断。资本市场要的是未来能够持续发展的能力,而不仅仅是现在的余热。当然,基于实业发展的现实需求和中国资本市场比较追逐短期利益的特点,我们也要兼顾考虑公司的当期利润。

有些产业虽然有价值,但当期利润未必就好,依然可以布局运营。考虑到中国资本市场的特点,我们在保证有价值创造的前提下,把有价值、有利润、有现金流,这几个因素统一考虑在一起,成为产业组合。

大家要明白雪松七大产业板块是怎么设立出来的——有价值、有利润、有现金流,这三个不同的特点组合在一起,形成我们的产业布局。所以雪松未来产业的组合很可能会是:第一种是当期有利润、并且产业链价值很大的项目;第二种是当期利润不高,但是在集团发展过程中,能起到阶段性巨大作用的项目。

而这个组合,实际上就是价值、利润、现金流这三个要素的复杂组合。企业有很多种,有些是有价值的企业,但是现金流不够好;有些是有利润的企业,但现金流不好;也有现金流很好的,也有价值,但不一定有利润——所以这是非常复杂的组合。而我们要做的,就是在众多模式中,挑选一种组合。

蓝海理论和未来主义眼光,我们就很容易理解“有利润的企业”和“有价值的企业”这组概念,明晰企业的价值点及其未来的发展空间。

换言之,不要简单地去看一个企业好不好,也就是不要单纯从现金流、利润和价值,这三个要素中的任何单方面去考虑这家企业好不好。没有真正的、所谓绝对的好企业,也没有真正的不好的企业。一个企业现金流极好,但仍然亏损,这个企业好不好?我相信没有人能准确回答这个问题。那就要看这样的一个企业,身处怎样发展阶段中,且它对整个集团的产业组合、产业链起到怎样的作用。一定要把它在放到特定的环境下来分析这是不是一个好企业,是不是一个好产业。

所以,不要割裂很多因素来看问题。如果割裂很多前提条件看问题的话,你是看不清的,起码没有秉持未来主义的思想,或者说,你的判断一定是有偏颇的。

(未完待续)